藍海策略

  作者：金偉燦  莫伯尼      天下文化 出版

本書兩位作者都任教於法國最負盛名的INSEAD 商學院，他們研究百年來三十家企業體的一百五十個策略個案，發現割喉式的競爭只會造成一片血海；真正獲利的企業徹底甩開對手自闢沒有競爭的新市場。藍海策略強調價值的重塑和創新，而不偏執於技術創新或是突破性科技發展。作者指出，能夠超越競爭的成功的企業，不是去挖掘自己的顧客需要什麼；而是研究非顧客的需求。過去企業在紅海中廝殺，彼此競爭的是價格，只能靠大量生產、降低售價來獲取利潤。本書提出，成功的企業應同時追求差異化和低成本，創造出屬於自己的市場。

什麼是藍海策略？

藍海策略作者金偉燦：「藍海策略和紅海不同，不用擠破頭相互競爭，而是創造屬於自己的空間，用最低的成本，吸引最多人，這就是藍海策略。重點就是不硬和對手競爭，反而要幫小市民營造夢想、希望，這樣才有創新的成果。」

讀了藍海策略，你對目前的競爭情勢絕對有不同的體認。金與莫伯尼提出了相當有說服力的論點，以創意而非競爭的模式來擬定策略。他們強調價值創新與利害關係人參與（stakeholder engagement），不論是經理人還是商學院學生都一定要讀本書。
——日產汽車總裁暨執行長戈恩（Carlos Ghosn）

　我要向所有公部門及私部門的經理主管推薦藍海策略。本書說明，如何突破現狀，打造贏向未來的策略，並以經濟迅速的方式確實執行。本書不只是實用的指南，同時也十分啟發人心。
——洛杉磯警署署長布拉頓（William Bratton）

　本書閱讀價值極高。書中實例包羅萬象，例如手錶、釀酒、水泥、電腦、汽車，甚至馬戲團，為未來策略發展注入新意。
——帥奇集團董事長海耶克（Nicholas Hayek）

朱博湧　 (國立交通大學管理科學系教授)

維持高獲利的藍海策略
──有價值的差異化、選擇性降低成本及創造有效新需求

　　八十年代以來，廠商奉為圭臬的Michael Porter競爭策略之主流思考，是傳統以競爭為中心的「紅海策略」。企業首先在產業中做選擇，一旦選定產業後，產業結構即告確定，企業在此結構下，透過策略擬定，以取得最有利之位置。一般策略包括低成本、差異化，或專注經營於某一特殊市場區隔，透過低成本或差異化，來提高公司績效，在產業架構不能改變的假設前提下，對所有競爭者而言，這是一種零和遊戲。欲達到公司較佳的獲利，常常必須根據個別客戶的獨特需求做客製化，將市場進ㄧ步細分，這樣的策略模式，企業雖然維持了獲利，但市場並無法成長。
　
對亞太企業的啟示

　　「藍海策略」對台灣或亞太企業有什麼樣的啟示呢？台灣企業通常追求的是成本的優勢，但因策略同質化與競爭加劇的結果，使得利潤逐漸降低，在過去利率不高，股東對報酬的要求較低的情況下，尚可生存。但在全球化的潮流下，產品若無法差異化，會落入所謂「紅海策略」的流血競爭，最終將使大家均無利可圖。反觀「藍海策略」的邏輯，在於追求還沒有被開發的市場，以及尚未被創造的需求，只要能適當的掌握市場需求的趨勢，便能轉為企業成長的契機。除了Swatch之外，例如卡拉威（Callaway）針對非高爾夫玩家改良球桿，將球桿頭加大，吸引了原先視打高爾夫球為畏途而改打網球的人。要能夠使「藍海策略」成功，要遵循幾個原則──首先就是要將顧客較不重視的功能加以消除或簡化，例如太陽馬戲團，將有道德爭議、成本又高的動物表演項目取消，如此一來，就能夠大幅度地降低成本；另一方面，就是要將客戶重視的需求，加以提升或創造，例如多普達（Dopod）的手機，同時結合PDA及MP3的功能，造成有價值的差異化。

　　由於差異化需要成本，因此對消費者若沒有價值，差異化對企業來說反而是一種負擔。「藍海策略」同時能降低成本，又能提供顧客更高的效益，進而創造新的需求，成為企業獨特的優勢，形成與競爭者間的競爭優勢，在價格上卻更加的實惠，使企業能獲取更高利潤。「藍海策略」對台灣廠商的啟示是：究竟一昧追求成本的降低畢竟有其極限，而廠商間缺乏差異化的結果，消費者將無從感受產品的獨特價值。台灣廠商應依循「藍海策略」的邏輯，去除客戶不需的功能，在成本降低之餘，重視顧客未被滿足的需求，還要能為顧客提供更高的價值。另外對台灣的科技業者來說，應該思考的是其所研發的產品技術或功能，到底對顧客是否真正產生價值？如果沒有價值，對公司來說反而是一種成本。比方三星（Samsung）的手機，其製造成本與技術和台灣廠商應無大的差異，但卻能有其特殊的設計與訴求，例如專業人士所需的高階手機，以及女性消費者喜愛的粉餅機，因此客戶願意付更高的價格去購買。由此可知，台灣廠商對產品設計應有的思考，不是要盲目地囊括所有的功能，或追求成本最低，而是要從顧客的眼光（customer insight）來深入瞭解，區別什麼是客戶真正重視的因素，而什麼是客戶並不在意的。對於客戶重視的部份，廠商要提供和競爭者很明顯的差異化，而客戶不在意或看不到的部份，便可利用共同的生產平台，藉此達到降低成本又可差異化的優勢。

　　在未來全球化的挑戰下，台灣廠商要學習站在消費者，而非生產者的觀點來思考，並有能力利用最有限的資源，來創造最有效的價值。「藍海策略」一書在韓國已成為政府與大集團企業的指定書籍，固然國內有部分人士主張台灣應當學習韓國大企業，例如三星與樂金（LG）的發展模式，但台灣企業多屬中小規模，韓國的經驗不見得能夠複製，也不必然適合台灣廠商。事實上我們應當效法的是韓國企業善用「藍海策略」的觀念，從顧客觀點著手，進一步掌握台灣自身的優勢，在國際市場中尋求切入點，同時發展價值創造與成本降低的效益，相信台灣在全球化趨勢之產業價值鍊當中，將有機會扮演舉足輕重的角色。

人力資源管理       店長：peter_wu

這本書的作者運用海洋將市場分成兩種地：
(1)紅海（red oceans）:代表所有現存產業，也是已知的市場空間。
(2)藍海（blue oceans）:藍海意指所有目前看不到在的產業，是未知的市場空間。

在紅海，產業邊界十分明確而且為大家所認可，也有一套共通的競爭法則;所有公司都致力超越競爭對手，以掌握現有需求，控制更大的市占率。然而隨著市場空間愈來愈擁擠，獲利和成長展望日益萎縮，產品淪為大宗商品，割喉競爭將紅海染成一片血腥。

藍海則是尚未開發的市場空間及新需求、有機會創造高獲利的成長。雖然有些藍海遠在現有產業邊界之外，但大部分的藍海是在紅海中擴展現有產業邊界而創造出來。

在藍海中，競爭毫無意義，因為遊戲規則根本還沒成形。

大部分的藍海是在紅海中擴展現有產業邊界而創造出來；由於藍海的遊戲規則尚未成形，因此無從競爭。

這本書非常清楚的界定出來創意跟利基市場的區隔,從許多的成功企業或是成功的人身上,我們都可以看到藍海策略的做法..
身為一位人資人員在成為優秀的策略夥伴的同時,也必須運用有效的藍海策略來有效吸引與留住與運用優秀的人才!

店長給這本書評價4顆半星!